Системный поход в управлении персоналом

Основы стратегии

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы.

При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).

Актуальными вопросами стратегии управления персоналом являются:

  • способы ведения трудовых отношений и решения возникающих разногласий;
  • система адаптации новых кадров;
  • создание условий трудовой деятельности;
  • соблюдение техники безопасности сотрудников;
  • прогрессивные способы оценки и отбора кадров;
  • выработка актуальных квалификационных требований по итогам регулярного анализа деятельности работников;
  • профессиональная ориентация;
  • способы и формы разрешения внутренних конфликтов;
  • фиксирование норм этики (разработка кодекса);
  • улучшение имеющихся рычагов планирования и прогнозирования потребности в кадрах при изменении требований в сфере кадрового производства;
  • выработка мер по усилению потенциала кадров, наилучшему их применению;
  • совершенствование программы мотивации сотрудников;
  • выработка актуальных способов оплаты труда, стимулов нематериального и материального характера;
  • определение концепции развития персонала, включая вопросы служебного роста, создания кадрового резерва для своевременного восполнения возникающих потребностей;
  • разработка политики занятости на основе анализа рынка труда, имеющейся системы приема и использования кадров;
  • регламентирование трудового режима;
  • выработка предложений, направленных на урегулирование правовых вопросов, возникающих в процессе деятельности компании;
  • использование мер социальной поддержки;
  • улучшение информационного обеспечения на всех этапах выбранной кадровой стратегии;
  • проведение комплексных мер по совершенствованию действующей системы управления персоналом, а также всех ее составляющих.

https://youtube.com/watch?v=6YorjsgOBqs

В зависимости от ситуации, стратегия управления персоналом может предусматривать только часть вопросов, при этом их комбинация будет отличаться, поскольку обусловлена планами и задачами компании.

Административные методы

Следующие методы руководства персоналом – административные. Основной базой для осуществления данного вида управления являются власть, дисциплина и административные взыскания. Прямой характер их воздействия обеспечивает обязательное выполнение любого регламентирующего или административного акта. Разделяются на следующие способы:

  1. Организационное влияние посредством штатного расписания, должностных инструкций, правил оформления рабочего места, условий коллективного договора, трудового распорядка и пунктов устава организации. Это документально-нормативная база предприятия, утверждается в организации и требует неукоснительного выполнения всех своих пунктов.
  2. Распорядительное влияние или приказы, распоряжения, инструктирование, координация проведения работы и контроль качества ее выполнения. Все это направлено на достижение конкретных задач, целей. Приказ является наиболее категоричной формой данного вида влияния, и его невыполнение чревато введением санкций, наказаний или штрафов.
  3. Материальное влияние, или материальная ответственность. Производится за счет вычета определенной суммы материальных средств из заработной платы работника, его депремирование. Материальная ответственность может быть полной и коллективной.
  4. Дисциплинарное влияние в форме выговора, взыскания, понижения в должности либо увольнения.
  5. Штрафные санкции. Они могут быть мерой наказания вследствие нарушения трудовой дисциплины в организации, грубых ошибок в работе, невыполнения в надлежащем виде распоряжений и приказов руководства.

Положительное влияние административных методов воздействия:

  1. Наличие четких правил внутренней дисциплины и трудового распорядка, организационно-распорядительные влияния.
  2. Четкая организация кадрового состава предприятия, на планировку которого влияют условия деятельности и их возможные изменения.
  3. Введение должностных инструкций, четко регламентирующих права и обязанности сотрудников.
  4. Наличие четких приказов и распоряжений, в которых регламентированы сроки выполнения, указаны ресурсы и ответственные за них лица.
  5. Контроль качества выполнения работ.
  6. Устранение факторов кадровой текучести: изучение и анализ, разработка алгоритма борьбы с текучестью.
  7. Административное поощрение сотрудников за высокие показатели результативности труда (оплата, премирование, повышение по карьерной лестнице).

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление кадрами включает несколько этапов: анализ, выбор конкретного направления, реализация намеченных целей.

Анализ

Этап характеризуется установлением стратегических факторов и проведением их оценки. Направление анализа включает не только внутреннюю среду компании, рассматриваются также внешние обстоятельства.

Внешняя среда — макросреда и окружение компании, с которыми осуществляется взаимодействие. К макросреде относятся правовые, политические, социальные, экономические, научно-технические, экологические факторы, а также обстоятельства международного характера. Непосредственное окружение состоит из рыночной инфраструктуры, кадровой политики фирм-конкурентов, рынка труда, бытового обеспечения и других составляющих.

При рассмотрении внутренней среды учитываются данные об используемых способах и моделях управления, финансовом состоянии организации, перспективах совершенствования технологических процессов, возможностях штата, теоретической подкованности и профессиональной компетенции сотрудников, их результативности и загруженности, применяемых мерах социальной защиты, качестве системы управления персоналом и производственным процессом.

По итогам проведенного анализа устанавливаются сильные стороны и уязвимые участки работы предприятия в области управления персоналом, выявляются угрозы внешней среды, которые необходимо избегать.

Важно установить, какие слабые и сильные стороны есть у конкретных направлений управления персоналом, а также в целом у системы. Для этого применяются распространенные в стратегическом управлении варианты: матрицы возможностей, угроз, способ составления профиля среды, метод SWOT (СВОТ)

Самооценка организации, основанная на установлении слабых и сильных направлений, позволяет сопоставить кадровую работу с основными конкурирующими фирмами и учесть эти результаты при составлении дельнейшего плана действий.

Опытный кадровый работник должен оценить все слабые и сильные стороны, выявить потенциал и угрозы, сопоставить связи и выделить такие комбинации, которые в любом случае должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

Выбор направления

После тщательного сбора и анализа информации происходит формирование стратегии управления персоналом, после изучения которых, осуществляется выбор наилучшей модели. Для успешной реализации поставленных задач формулируются главные цели и миссия компании.

Реализация

Процесс реализации начинается сразу же после полного и четкого определения стратегии. Она исполняется через среднесрочные и краткосрочные планы, которые находят отражение в различных программах и процедурах текущей деятельности компании.

Документирование стратегии управления персоналом отражается в стратегическом плане, где учтен конкретный перечень мероприятий и задач, сроки и ответственные исполнители в рамках каждой конкретной темы, объем ресурсов, включая информационные, материальные и финансовые.

Взаимосвязь стратегий

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Предпринимательская

Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов.

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения.

При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника.

https://youtube.com/watch?v=ylNG29LOg48

Динамического роста

Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации.

Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения.

Прибыльности

Основной акцент фирмы — сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные.

Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов.

В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения.

Ликвидационная

Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков

Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

Циклическая

Главная задача — спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава.

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения.

Информационное обеспечение системы управления персоналом

Основные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, —

выработка решений и контроль за их исполнением. Необходимость обеспечения выполнения этих функций позволяет рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т. е. функционально включающий получение, передачу, обработку, хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления — как информационную систему.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

1. Комплексность — информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.

2. Оперативность — получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения.

3. Систематичность — требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно.

4. Достоверность — информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Информационное обеспечение кадровой службы укрупненно можно подразделить на внемашинное и внутримашинное.

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания и т. д.); по линии обратной связи — от объекта к органу управления — следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления).

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Основным элементом внутримашинного информационного обеспечения является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в кадровых службах.

В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти компьютера.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными. В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

В этой связи открывается возможность использования разработанных компьютерных программ “Кадры”.

Персонал и управление персоналом

Персонал – это основной ресурс предприятия. Он состоит из сотрудников, объединенных в группы и стремящихся к достижению целей данного предприятия. Любой работник управляет кем-либо (чем-либо), но также и сам управляется. Поэтому формирование организационной системы управления кадрами касается всех подсистем и подразделений организаций.

Управление персоналом в целом является деятельностью высшего руководства и специалистов отделов, направленной на достижение поставленных предприятием целей.

Для эффективной работы предприятия необходимо грамотно организовать труд работников и производить контроль над его деятельностью. Чем крупнее предприятие, тем сложнее управлять кадрами, и тем острее оно нуждается в правильном построении структуры управления. Организацией труда сотрудников должны заниматься квалифицированные специалисты.

Структура управления на предприятии необходима для качественного и своевременного осуществления производственных процессов.

Поставленные задачи и цели системы управления персоналом

Для достижения высокого уровня развития предприятия или организации в условиях жесткой рыночной экономики управленческому аппарату необходимо ставить определенные цели, стремиться к ним и решать некоторые задачи.

Цели:

  • Повысить конкурентоспособность предприятия.
  • Повысить эффективность производительности труда для достижения большей прибыли.

Задачи:

  • Пополнить предприятие в нужном объеме квалифицированными работниками.
  • Создать связь между организационной, технической и производственной структурой потенциала работников.
  • Использовать в полной мере потенциал персонала и всего коллектива.
  • Обеспечить коллектив максимально комфортными условиями труда.
  • Помочь работникам выработать самодисциплину, организованность, сотрудничество.
  • Сформировать стабильный коллектив.
  • Создать условия для должностного продвижения персонала.

Методы построения СУП

Под методами управления следует понимать совокупность способов воздействия субъекта управления на объекты для реализации на практике принятых стратегии и тактики системы управления. С точки зрения направленности приложения управленческого воздействия методы построения системы управления персоналом делятся на экономические, административные и социально-психологические. Есть еще одна классификация методов, которая отталкивается от степени свободы субъекта управления во взаимодействии с объектом. Степень свободы выступает производным способом, технологией, зависимой от сложившихся правил делового оборота и самой природы объекта – персонала компании.

Методы СУП делятся на три блока: методы принуждения, побуждения и убеждения. Эти методы имеют оптимальное соотношение, выработанное эмпирически, как 4:4:2. Какую бы манипуляцию, действие, мероприятие мы не взяли во взаимодействии с персоналом, каждое из них попадает по одну из названных групп. Примеры могут быть достаточно многочисленными. Представим себе комплекс мотивационных мероприятий. Очевидно, что они в основной своей части относятся к методам побуждения, поскольку служат инициации внутреннего намерения сотрудников трудиться и достигать результатов.

Симбиозным методом побуждения и убеждения является коучинг, который применяется к сотруднику, испытывающему временные психологические трудности с решением трудовой задачи, или в условиях так называемого «выгорания». Сначала сотрудник выводится в ходе беседы из «туннеля стрессового схлопывания» его картины мира. Получив расширенное мироощущение, человек приглашается вернуться в задачу с конструктивным настроем (происходит его переубеждение). Только после этого намерение работника быть результативным возвращается на исходную позицию. Сотрудник буквально «пробужден» к новым достижениям.

Методы принуждения не вызывают обычно трудностей, так как традиционно основаны на законодательной опоре, внутрикорпоративных регламентах и негласных правилах делового оборота. Методы построения системы управления персоналом наиболее развернуто классифицированы на еще одном основании – с точки зрения его научно-практической реализации. В данной плоскости методы делятся на группы обследования, анализа, построения, обоснования и внедрения.

Научно-практическая реализация методов построения СУП

Методы построения СУП требуются не только в момент проектирования и создания компании как субъекта деятельности. На переходных моментах ее жизненного цикла возникают и заявляют о себе вызовы, влекущие коренные изменения. Они, как правило, сопровождаются проектами инжиниринга или реинжиниринга бизнес-процессов. Реорганизация СУП не обходится без применения тех же методов, что и при построении системы. Совершенствование системы управления персоналом – один из самых сложных проектов, и ему также свойственны специфические методы. Обратимся к некоторым из них.

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

  1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
  2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
  3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
  4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
  5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
  6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
  7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Подробнее

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

    • Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

    • Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

    • Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

    • Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

    • Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

    • Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

    • Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.


Подробнее

  • Морфологический анализ

    Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

    Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

  • В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

  • Аудит с привлечением эксперта

    Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

Система управления персоналом организации: как ее выстроить?

Чтобы выстроить систему управления персоналом организации, нужно придерживаться четких ее постулатов

Но руководителю нужно сначала их доходчиво сформулировать, чтобы в дальнейшем избежать недопонимания между ним и подчиненными.
На что стоит обратить свое внимание?

  1. Ищите индивидуальный подход в построении такой системы. Человек — существо капризное, его нужно поощрять за хорошую работу, но и “перекармливать” не стоит. И каждый из ваших сотрудников обладает своим характером, так что даже не пытайтесь построить коммунизм в рамках организации.
  2. Обозначьте все временные интервалы — сколько длится обед, что бывает за опоздание на 5-10 минут и т.д. Не ленитесь и пропишите все-все элементы ваших правил.
  3. Каждый сотрудник должен осознавать свой ЦКП — Ценный конечный продукт. Потрудитесь донести до него обязанности и цели. Ну и для себя сформулируйте заодно, чего вы ждёте от каждого вашего работника.

Возможно ли совершенствование управления персоналом?

Вполне может быть, что у вас уже есть своя система контроля HR. Но раз вы читаете эту статью — значит, вас что-то не устраивает в ее функционирования. Пришло время ее менять в лучшую сторону!


Совершенствование управления персоналом лучше проводить после предварительного анализа. Ваша задача — отыскать прореху в системе, а затем пригласить на сотрудничество грамотного HR-менеджера. Вместе вам удастся усовершенствовать управление персоналом, но будьте аккуратны в подборе менеджера.
Чтобы не ошибиться с выбором, предлагаем вашему вниманию технологию отбора кандидатов STAR. Подробнее о ней смотрите в видео ниже:

Планирование кадров

Планирование бывает краткосрочным (на 1 год) и долгосрочным (3–5 лет). Как правило, в компаниях придерживаются краткосрочного плана.

Кадровое планирование – это постоянный процесс. Нельзя один раз сесть и запланировать на 10 лет вперед, какие специалисты и когда понадобятся. Сотрудники неожиданно увольняются, уходят в декрет, открываются новые отделы и срочно появляется необходимость в узких специалистах. Даже предсказать расходы на заработную плату сотрудникам не всегда возможно. Например, экономический кризис в стране становится причиной того, что доход компании снижается. Тогда зарплаты приходится урезать или сокращать штат. Поэтому планирование кадров не должно проходить реже, чем раз в три года.

В кадровом планировании нужно опираться на цели и задачи компании. Так, если предприятие в будущем планирует увеличить объем выпускаемой продукции, понадобится больше рабочих рук. Если у компании в планах повысить узнаваемость бренда, тогда нужны узкие специалисты по бренд-маркетингу и т.д

Важно также предусмотреть план действий, если нужные сотрудники не будут найдены в запланированный срок, или компания не успеет их обучить

Во всем этом помогут ответы на основные вопросы:

  1. Сколько работников и когда понадобится? Какие навыки у них должны быть? Например, если компания ищет бренд-маркетолога, то он должен уметь анализировать рынок и покупательский интерес к бренду, составлять бюджет для продвижения бренда, уметь находить нестандартное решение и т.д. 
  2. Как привлекать новых сотрудников в компанию? Понадобится ли сокращение или оптимизация штатных кадров? Если искать бренд-маркетолога, то как: в соцсетях, с помощью СМИ, по рекомендациям? А, может, необязательно искать нового специалиста, если можно обучить штатного маркетолога?
  3. Как эффективно использовать человеческие ресурсы в компаниях? HR-специалист должен оценивать личные и профессиональные качества сотрудников и смотреть, где они будут более эффективны. Например, в отделе веб-разработки один программист проявляет лидерские качества – в будущем из него выйдет руководитель отдела. 
  4. Каких затрат потребует найм персонала, обучение, мотивация и т.д.?

Важно, чтобы все эти процессы HR обсуждались с директором компании и руководителями отделов

Актуальность новых концепций управления персоналом для России

Экономика РФ традиционно рассматривается как переходная. Конечно, сейчас подобная характеристика в отношении хозяйственной системы России дается немногими экспертами: в нашей стране достигнуты значительные успехи в части капиталистического строительства. Но кризисные тренды, наблюдаемые на текущем этапе развития экономики РФ, во многом обусловлены, как полагают эксперты, в недостаточной степени реализованным потенциалом в управлении персоналом, что осуществляется на российских предприятиях.

С одной стороны, топ-менеджеры компаний, ведущих деятельность в РФ, имеют полноценный доступ к самым современным зарубежным базам знаний и опыту. Подобный ресурс российские специалисты могут получать как в процессе обучения по различным образовательным программам, так и в ходе международных коммуникаций с иностранными коллегами.

С другой стороны, специфика бизнес-процессов, проходящих в РФ, характеризуется рядом особенностей, которые не всегда могут учитывать концепции управления персоналом, которые, к примеру, приняты в Японии или США. Примечательно, что многие российские менеджеры, общаясь с зарубежными партнерами, делятся своим опытом решения задач в области менеджмента и получают со стороны коллег самую высокую оценку.

Таким образом, обмен опытом в части управления персоналом между РФ и западными странами может быть не только односторонним и исходящим со стороны государств, имеющих более давнюю историю капиталистического строительства. Конечно, текущие события на политической арене могут существенно осложнить дальнейшие перспективы коммуникаций между Россией и западными государствами в сфере бизнеса. Но даже в этом случае предприниматели и топ-менеджеры из РФ вполне могут вырабатывать конкурентные, актуальные и в должной мере приспособленные к специфике экономики РФ концепции. Вопрос в практике применения таковых. Главное, как полагают аналитики — в том, чтобы российские менеджеры проявили готовность к последовательному внедрению соответствующих концепций с учетом, как мы отметили выше, не только факторов, характерных для отдельного предприятия, но также и трендов, обусловленных процессами на национальном рынке и в международном бизнесе.