Применение принципов деминга, голдратта и методологии «6 сигма» в управлении проектами

Цепная реакция Деминга. Трудности и фальстарты.

В разделе рассматриваются две категории факторов: трудности, препятствующие внедрению менеджмента качества на предприятии, которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.

К трудностям относятся: ожидание результатов от деятельности в области повышения качества в кратчайшие сроки; позиция, согласно которой механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимым для успешного выполнения программы повышения качества.

Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее достигнуть успеха (например, при внедрении только одной части программы менеджмента качества; при внедрении системы и недостаточной ясности взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценке этой взаимосвязи; при внедрении системы менеджмента качества начали с неправильных шагов).

«Цепная реакция по Демингу»

План действий

«Цепная реакция Деминга» высвечивает факт того, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности – это естественные следствия улучшения качества.

Цикл Деминга дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Он известен еще и как «Цикл Шухарта», «PDCA цикл» или «PDSA цикл». Деминг ссылается на него как на «Цикл Шухарта», поскольку его идея, по-видимому, имеет своим источником книгу Шухарта 1939 года «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Японцы обычно ссылаются на него как на «Цикл Деминга» и именно так мы будем его здесь называть.Касательно мнемоники, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Сделай-Проверь-Действуй) — более распространенная версия, хотя Деминг предпочитает PDSA (Plan-Do-Study-Act: Планируй-Сделай-Изучи-Действуй). Книга Шухарта начинается с выделения трех стадий в управлении качеством:1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.2. Производство Продукции, удовлетворяющей Специ­фикации.3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия Спецификации.Шухарт подчеркивает, насколько именно данная последовательность стадий необходима для использования в этом, реальном мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру, который верует в точность науки. В том, другом мире, который к несчастью некоторые люди смешивают с реальным, упомянутые три шага могли бы быть независимы друг от друга. Как говорит Шухарт: «Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!»

Принципы Деминга

На инициированной им встрече крупных промышленников, было принято решение экспортировать качество в обмен на продовольствие. 14 принципов, которые разработал Деминг для японского производства, совершили переворот для промышленности Японии.

  • Перспективные цели должны указывать путь производству.
  • Дефектное производство должно полностью уйти в прошлое.
  • Контроль качества должно сопровождать процесс изготовления на каждом этапе, а не быть отданным органам контроля.
  • Число смежных поставок при изготовлении продукции должно быть ограничено по максимуму.
  • Для определения источника брака использовать статистические методы.
  • Местные недоработки или механизм производства влекут за собой брак.
  • Управлять производством нужно, используя методы статистики.
  • Наказание за поломки, упущения в процессе производства не допустимо – это позволит устранить их на раннем этапе.
  • Поощрять за новаторство и стремление обучаться.
  • Организовать систему профессионального обучения, отказавшись от лозунгов повышения производительности.
  • Организация трудовой деятельности не должна отставать от современных методов.
  • Все сотрудники должны пройти обучение статистическим методам контроля за качеством.
  • Переподготовка персонала, работающего в сфере быстрого развития – материалы, оборудование, методы и дизайн производства должна проводиться на постоянной основе.
  • Искать таланты и максимально использовать знания по статистике.

Тезис 1. По мнению ученого, каждая система способна меняться или разнообразиться. Это означает, что результат работы может то повышаться, то понижаться по сравнению с усредненным значением. Примеры: соединение с абонентом по телефону требует определенного времени; количество недовольных внутренних потребителей при получении информации, отличной от действительной; время, проведенное в очередях; доля поездов, приходящих вовремя в общей массе. Деминг не шел по пути тотального контроля, а предложил теорию своевременного выявления и устранения недостатков, используя принцип PDCA- plan – do – check – act. То есть последовательное движение к цели: План – выполнение – проверка – корректировка.

К чему призывал Деминг

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии

Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам

Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) – «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

О

PDCA ассоциируется с У. Эдвардсом Демингом , которого многие считают отцом современного контроля качества ; однако он использовал PDSA (Plan-Do-Study-Act) и назвал это «циклом Шухарта». Позже в карьере Деминга он изменил PDCA на «Планируй, делай, изучай, действуй» (PDSA), потому что считал, что «проверка» делает упор на инспекцию, а не на анализ. Цикл PDSA использовался для создания модели процесса передачи ноу-хау и других моделей.

Концепция PDCA основана на научном методе , разработанном на основе работы Фрэнсиса Бэкона ( Novum Organum , 1620). Научный метод можно записать как «гипотеза – эксперимент – оценка» или «спланировать – выполнить – проверить». Уолтер А. Шухарт описал производство под «контролем» — под статистическим контролем — как трехэтапный процесс: спецификация, производство и проверка. Он также особо связал это с научным методом гипотез, экспериментов и оценок. Шухарт говорит, что статистика «должна помочь изменить спрос , показывая , как сузить диапазон допустимых отклонений и улучшить качество товаров». Очевидно, Шухарт намеревался, чтобы аналитик предпринял действия на основе выводов оценки. По словам Деминга, во время своих лекций в Японии в начале 1920-х годов японские участники сократили этапы до ставшего традиционным « план, делай, проверяй, действуй» . Деминг предпочитал планировать, делать, учиться, действовать, потому что «учеба» в английском имеет коннотации, более близкие к намерениям Шухарта, чем «проверка».

Несколько итераций цикла PDCA повторяются, пока проблема не будет решена.

Фундаментальным принципом научного метода и PDCA является итерация: как только гипотеза подтверждается (или опровергается), повторное выполнение цикла расширяет знания. Повторение цикла PDCA может приблизить пользователей к цели, обычно это идеальная работа и результат.

PDCA (и другие формы решения научных проблем) также известны как система развития критического мышления. В Toyota это также известно как «Строим людей, прежде чем строить автомобили». Toyota и другие компании бережливого производства предлагают, чтобы заинтересованный персонал, решающий проблемы, использующий PDCA в культуре критического мышления, был лучше способен вводить новшества и опережать конкурентов благодаря тщательному решению проблем и последующим инновациям.

Деминг постоянно подчеркивал итерацию в направлении улучшения системы, поэтому PDCA следует многократно внедрять по спирали увеличения знаний о системе, которые сходятся к конечной цели, каждый цикл ближе, чем предыдущий. Можно представить себе разомкнутую спиральную пружину, где каждая петля представляет собой один цикл научного метода, а каждый полный цикл указывает на расширение наших знаний об изучаемой системе. Этот подход основан на убеждении, что наши знания и навыки ограничены, но улучшаются. Ключевая информация может быть неизвестна, особенно в начале проекта; PDCA — научный метод — обеспечивает обратную связь для подтверждения предположений (гипотез) и повышения уровня знаний. Вместо того, чтобы впадать в « аналитический паралич », чтобы добиться совершенства с первого раза, лучше быть примерно правым, чем точно ошибаться. Обладая улучшенными знаниями, можно выбрать уточнение или изменение цели (идеальное состояние). Цель цикла PDCA — приблизить пользователей к любой цели, которую они выбирают.

Когда PDCA используется для сложных проектов или продуктов, вызывающих определенные противоречия, проверка с внешними заинтересованными сторонами должна происходить до стадии «Выполнить», поскольку изменения в проектах и ​​продуктах, которые уже находятся в детальном проектировании, могут быть дорогостоящими; это также рассматривается как план-проверка-выполнение-действие.

Скорость изменений, то есть скорость улучшения, является ключевым фактором конкуренции в современном мире. PDCA допускает значительные «скачки» в производительности («прорывы», часто желаемые в западном подходе), а также кайдзен (частые небольшие улучшения). В Соединенных Штатах подход PDCA обычно ассоциируется с масштабным проектом, требующим времени множества людей, и поэтому менеджеры хотят видеть большие «прорывные» улучшения, чтобы оправдать затраченные усилия. Однако научный метод и PDCA применимы ко всем видам проектов и мероприятий по улучшению.

Список литературы

  1. Волкова С.В., Кисс О.Э. Роль нормативно-технической документации по стандартизации в управлении производством // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.). 2015. № 36. С. 31-33.
  2. Волкова С.В., Губарев А.В. Формирование команды реинжиниринга как фактор успешного его проведения // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.). 2016. № 41. С. 57-59.
  3. Волкова С.В., Губарев А.В. Методика проведения реинжиниринга с применением бенчмаркинга // международная научно-техническая и научно-методическая конференция «Современные технологии в науке и образовании» СТНО-2016. Том 4. Сборник трудов. РГРТУ, Рязань. С. 137-140.
  4. Волкова С.В., Губарев А.В. Роль статистических методов в выявлении несоответствий технологического процесса производства труб // NovaInfo.Ru (Электронный журнал.). 2016. № 53-1. С. 30-35.
  5. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. – М.: Горячая линия-Телеком, 2001. – 600 с.
  6. Губарев А.В. Методики планирования и проведения внутреннего бенчмаркинга с применением технологий информационного обеспечения системы менеджмента качества//Научный альманах. 2015. № 7 (9). С. 626-631. URL:http://ucom.ru/doc/na.2015.07.626.pdf DOI: 10.17117/na.2015.07.626
  7. Губарев А.В. Совершенствование системы менеджмента качества организации на основе улучшения ее информационного обеспечения: Автореф. дис. канд. техн. наук. – Брянск, 2010. -20 с.
  8. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, процессами и системами / Э. Деминг; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.
  9. Деминг Э. Новая экономика / Э. Деминг; . – М.: Эксмо, 2006. – 208 с.
  10. Лайкер Дж. Практика дао Toyota: Руководство но внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 588 с.
  11. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 370 с.
  12. Шестаков А.Л, Маслов Д.В. Антиуправление бизнесом или как не разрушить бизнес, улучшая его качество. – М. Издательский дом ДМК-пресс, Омега-Л, 2007. –208 с.
  13. Эванс Д.Р. Управление качеством: учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организа¬ции» / Джеймс Р. Эванс; пер. с англ, под ред. Э.М. Коротко¬ва; предисловие Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 671 с.

Внедрение 14 принципов Деминга

Вообще, 14 принципов Деминга часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Реорганизацию бизнеса следует начинать с освоения каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, по мнению Деминга, подвержено большинство компаний в западном мире:

  • отсутствие постоянства целей;
  • погоня за сиюминутной выгодой;
  • системы аттестации и ранжирования персонала;
  • бессмысленная ротация кадров управляющих;
  • использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Препятствия, которые могут появляться в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, приверженность используемым технологиям и т.п. Весь план внедрения состоит из семи шагов.

Шаг 1

Руководство компании должно выявить и понять факторы, мешающие дальнейшему росту и развитию. Опираясь на каждый из 14 принципов, описанных ваше, руководители должны разработать план внедрения изменений.

Шаг 2

Каждый руководитель компании должен собраться с духом и внутренне настроиться на движение в новом направлении. Движение вперед нельзя начинать до тех пор, пока остается хотя бы один руководитель, не готовый к грядущим изменениям.

Шаг 3

Руководство компании должно донести до сотрудников необходимость перемен. Руководство должно быть открыто, недопустимо уходить от вопросов, задаваемых сотрудниками или скрывать причины, побудившие изменения.

Шаг 4

Изменения должны проводиться поэтапно, последующий этап нельзя начинать до тех пор, пока не завершен предыдущий. Цель каждого из этапов — повышение качества деятельности компании.

Джуран. Джозеф Журан

Джозеф М. Журан (родился в 1904 г.) — не кто иной, как Э. Деминг, американский специалист по качеству, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 году в США была издана его книга «Руководство по контролю качества», из которой был выведен термин «управление качеством»; второе, значительно расширенное издание руководства было издано в 1963 г. В 1964 г. вышла знаменитая книга Юрана «Революция в управлении предприятием». J. Juran был первым, кто установил переход от контроля качества к управлению качеством. Он разработал знаменитую «спираль качества» (Juran spiral), вневременную пространственную модель, которая определила основные этапы непрерывно развивающейся деятельности по управлению качеством и послужила прототипом для многих моделей, которые появились позже.

Ю. Журан является автором концепции AQI (Ежегодное улучшение качества). По словам Журана, улучшение качества — это превышение прежних показателей в области качества в сочетании с человеческим стремлением установить новые рекорды. В философии управления постоянное совершенствование означает замену политики стабильности политикой перемен

Основное внимание в концепции AQI уделяется стратегическим решениям, более высокой конкурентоспособности и долгосрочным результатам. Основные принципы AQI: Планирование управления улучшением качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности компании; Разработка мероприятий, направленных на исключение и предотвращение ошибок в управлении качеством; Переход от администрации (приказы сверху) к систематическому управлению всей деятельностью в области качества, в том числе и совершенствованием административной деятельности

Для реализации концепции AQI компания разрабатывает комплекс мероприятий, который включает в себя: Подготовка ежегодной программы повышения качества; разработка методов повышения качества, их измерение и оценка; обучение статистическим методам и их внедрение на практике; совершенствование организации работы в административной области. Ю. Юран сформулировал основы экономического подхода к обеспечению качества. В то время как большинство экспертов до Juran занимались только конкретными приложениями анализа затрат, он был первым, кто классифицировал затраты на обеспечение качества в своем Руководстве по управлению качеством, выделив четыре основные категории затрат: Стоимость предотвращения ошибок, стоимость оценки качества, стоимость, связанная с внутренней ошибкой, и стоимость, связанная с внешней ошибкой. В 1979 году Юран основал Институт качества в США, который предоставляет широкий спектр услуг, включая специализированное обучение.

Сокрушительный цикл. Что такое цикл Деминга?

Методология PDCA, или цикл Deming, является отличным катализатором роста качества в вашей организации.

Более полный цикл выглядит так: низкопробное лидерство, инновационное.

Для облегчения запоминания, коррекцию слов можно заменить словесным действием, тогда формула звучит проще: Планируйте, Делайте, Проверяйте, Действуйте.

Цепная реакция Деминга. Вызовы и фальстарты.

В данном разделе рассматриваются две категории факторов: Трудности, препятствующие внедрению системы управления качеством в организации, которые приводят к тому, что фактические результаты внедрения не соответствуют ожидаемым результатам, и фальстарты, которые приводят к необходимости практически перезапускать работу по внедрению.

Трудности включают: ожидание того, что результаты деятельности по улучшению качества будут достигнуты как можно быстрее; отношение к тому, что механизация, автоматизация и компьютеризация сделают прорыв в качестве продукции; и пренебрежение действиями, необходимыми для успешной реализации программы улучшения качества.

Ложные старты всегда происходят тогда, когда попытки достичь успеха предпринимаются как можно быстрее (например, когда внедрена только часть программы управления качеством; когда система внедрена и связь между 14 пунктами программы управления недостаточно ясна или недооценена; когда система управления качеством внедрена, начиная с неправильных шагов).

Шаг 1

Всякий целостный подход состоит из ряда общих элементов. Первым шагом, исходным пунктом при совершенствовании любой системы должно быть четкое установление целей системы и их анализ с использованием комплексных измерений.

Система, по определению, состоит из взаимосвязанных элементов или событий. Соответственно, любые системные оценки и измерения должны носить комплексный характер, они должны нацеливать каждого исполнителя на то, чтобы приносить максимальную пользу системе в целом, а не отдельному подразделению или функциональной службе, в которой он работает. Одним из важнейших проектов, который отсутствует почти во всех организациях, должно быть согласование всех существующих систем оценки и измерений и исключение любых оценок, снижающих уровень мотивации исполнителей.

Всякий отдельно взятый проект следует рассматривать как систему или подсистему в общей совокупности проектов, выполняемых в организации. Голдратт полагает, что целью любого проекта должно быть создание ощутимой выгоды для организации. Поэтому завершение любого проекта или основных его составляющих должно приносить пользу организации. Кроме того, для большинства проектов справедливо следующее правило: чем быстрее удается завершить проект, тем скорее организация сможет реализовать те выгоды, ради которых этот проект инициирован.

Поэтому для большинства проектов существует задача их скорейшего и успешного завершения. К сожалению, зачастую системы оценок работы исполнителей, применяемые во многих организациях, отнюдь не способствуют решению данной задачи. Например, этому прямо противоречат такие распространенные оценки, как своевременность выполнения работ и сокращение затрат на них.

Голдратт показал, что распространенная практика, согласно которой фактическая продолжительность работы должна точно совпадать с ее расчетным значением,заставляет исполнителя искусственно завышать свои оценки времени, потребного для выполнения работы, или давать совершенно несуразные оценки, объясняя их тем, что должен одновременно выполнять несколько работ. В свою очередь, такой подход гарантирует увеличение продолжительности выполнения отдельных работ и проекта в целом.

Голдратт настаивает на том, что «не имеет значения, будет ли отдельно взятая работа выполнена в срок

Важно только одно — чтобы весь проект был завершен к установленному сроку или ранее того»

Чем большее число проектов сможет организация довести до завершения за заданный период времени без привлечения дополнительных ресурсов, тем лучше будут результаты ее работы, при условии надлежащего выбора состава этих проектов. Правильность такого выбора определяется тем, насколько отобранные проекты способствуют достижению целей организации.

В многопроектной среде нередко оказывается, что принятые методы оценки исполнителей и существующая практика выполнения проектов противоречат конечным целям такой, более крупной системы, как совокупность одновременно выполняемых проектов. К таким противоречиям следует отнести:

  • попытки начать выполнение новых проектов, утвержденных руководством, как можно скорее без учета ограниченности стратегических ресурсов организации. Результатом становится многозадачный режим загрузки исполнителей, увеличение продолжительности и возникновение заторов в ходе выполнения проектов;
  • стремление как можно полнее загрузить всех исполнителей (использование неправильного многозадачного режима);
  • частое изменение приоритетов проектов как следствие возникающих кризисных ситуаций или по прихоти руководства.

Систему, в которой присутствуют подобные противоречия, д-р Деминг безусловно, определенно, назвал бы неконтролируемой. Именно по этим причинам в большинстве организаций лишь менее половины проектов удается довести до завершения в установленные сроки, в полном объеме и в пределах выделенного бюджета.

Джуран. Джозеф Джуран

        Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э.  Деминг , американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».         Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

        Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений

Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.         Основными принципами AQI являются:         планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;         разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;         переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности

        Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:         составление ежегодной программы улучшения качества;         разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;         обучение статистическим методам и их внедрение в практику;         совершенствование организации работ в административной сфере.         Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.         В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Цикл Деминга-Шухарта

Цикл PDCA или цикл Деминга (также известный как цикл “PDSA” или цикл Шухарта) представляет собой модель непрерывного улучшения качества, состоящую из логической последовательности четырех шагов: планирование, выполнение, проверка и действие. 

Прародителем цикла PDCA является выдающийся эксперт по статистике Уолтер Шухарт, который представил концепцию Plan, Do, See. Таким образом Шухарт выделял 3 стадии управления качеством:

  1. Разработка допусков (техническое задание, техническое условие, спецификация) для всего, что требуется;
  2. Производство продукции, удовлетворяющей требованиям;
  3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия допускам. 

Шухарт считал, что именно такая последовательность важна в мире, где все процессы подвержены вариациям, в противоположность другому миру — точной науке. Шухарт преобразовал такую последовательность в окружность, которую отождествил с динамическим процессом приобретения знаний. После первого круга можно многое узнать из результатов контроля, дабы улучшить допуски на то, что требуется. 

Цикл PDCA

Деминг утверждал, что последовательность шагов будет повторяться в лучшей форме, если использовать знания, накопленные на предшествующей стадии. Поэтому, по мнению Деминга, процесс решения проблем должен включать планирование, реализацию, проверку и действие. Суть цикла PDCA — в непрерывном обучении на основе опыта. В начале нужно спланировать (plan) действие, потом выполнить его в пилотном варианте (DO), затем сравнить результат с планом (CHECK) и, если все в порядке, сделать план стандартом (ACT). Цикл PDCA обычно применяют в детально проработанных рабочих процессах и на всех уровнях — на уровне группы, на уровне компании в целом и далее включая в его сферу другие компании.

ПЛАНИРУЙ или ВЫЯВИ ПРОБЛЕМЫ 

На этом этапе происходит выявление проблем, которые необходимо решить и определяются возможности для улучшения. Необходимо узнать все, что можно о проблеме, анализируя как имеющиеся данные, так и возможные варианты. Хорошим инструментов для анализа проблемы служит простой инструмент анализа “5 почему”. Также этот пункт предполагает составление плана по достижению поставленных целей. 

ДЕЛАЙ или РЕАЛИЗУЙ КОНТРМЕРЫ

На этом шаге необходимо приступить к выполнению того, что было определено на предыдущем шаге. Обычно тестируются небольшие изменения и собираются данные, чтобы оценить эффективность этих изменений. Деминг рекомендовал, чтобы этот шаг проводился в масштабе, достаточном для получения полезной информации, но не больше, чем потребуется в том случае, если дела не пойдут удачно. 

ПРОВЕРЯЙ или ОЦЕНИ РЕЗУЛЬТАТЫ

Это наиболее важный шаг цикла PDCA. Здесь измеряются, проверяются и анализируются результаты, то есть данные сравниваются с запланированными на первом шаге. 

ВОЗДЕЙСТВУЙ или СОЗДАЙ ПОТОК

Если небольшие изменения прошли успешно и вы добились требуемых целей, то можно внедрять эти изменения на более глобальном уровне. За этим шагом может последовать еще один “круг”, с использованием полученных знаний или в связи с намеренным измененными требованиями (чтобы узнать еще больше). Также, это может быть последним шагом решения — принять или отклонить план. 

Цикл PDCA в системе менеджмента качества

Цикл Деминга является требованием стандарта ИСО 9001, который применяется для осуществления процессного подхода при управлении организацией. Реализация цикла PDCA позволяет организации обеспечить ее процессы необходимыми ресурсами, осуществлять их менеджмент, определять и осуществлять возможности для их применения. Концепция качества Деминга основана на том, что все бизнес-процессы организации должны быть проанализированы и измерены, чтобы идентифицировать источники отклонений, которые не соответствуют требованиям заказчиков. Поэтому бизнес-процессы компании также помещаются в непрерывны цикл обратной связи для того, чтобы менеджеры могли выявить и изменить те части бизнес-процесса, которые нуждаются в улучшении. Таким образом, цикл PDCA может быть применен абсолютно ко всем процессам. Вот как выглядит цикл Деминга в системе менеджмента качества. 

Применение процессного подхода организацией позволяет подчеркнуть важность понимания и удовлетворения требований заказчика. Более того, при таком подходе все процессы организации рассматриваются с точки зрения процессов добавления стоимости, что позволяет увеличить эффективность и производительность процессов. 

  • ISO 9001:2015 Qual­i­ty Man­age­ment Sys­tems — requirments 
  • “Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга”/ Генри Нив, 2014 
  • Sci­ence Direct

ДРУГИЕ СТАТЬИ ПО ТЕМЕ: